„Objectives and Key Results“: Managen wie im Silicon Valley

Das neue Jahr steht vor der Tür. Anfang Januar werden von der Geschäftsführung gerne Jahresziele für 2019 formuliert, die richtungsweisend für die Mitarbeiter sein sollen. Diese verlieren die Ziele im Laufe des Jahres aber oft immer mehr aus den Augen und erreichen sie deshalb nicht. Ein solcher Führungsstil ist äußerst uneffektiv. Mit der Methode namens „Objectives and Key Results“ (OKR) schwappt eine vielversprechende Alternative aus dem Silicon Valley nach Europa herüber. Was es damit auf sich hat, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.

 

 

Durchbruch mit 40 Jahren Verspätung

Streng genommen ist die OKR-Methode nichts Neues. Intel-Mitgründer Andrew Groove führte den Grundsatz bereits in den 1970er Jahren in seinem Unternehmen ein. In den 1990er Jahren wurden Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin auf die Methode aufmerksam und implementierten OKR 1999 in ihrem Unternehmen. Das Verfahren hat bis heute bei Google Bestand. Weltweite Aufmerksamkeit erlangte es aber erst in den vergangenen Jahren, unter anderem durch die Erwähnung im 2014 erschienen Buch „How Google works“ und diesen interessanten Vortrag von Rick Klau, Partner bei Google Ventures. Heute vertrauen zahlreiche Unternehmen aus dem Silicon Valley auf die agile Führungsmethode. Auch viele deutsche Unternehmen wie beispielsweise die Hotel-Suchmaschine Trivago oder der Online-Versandhändler Zalando sind auf den OKR-Zug aufgesprungen.  

 

 

Transparente und flexible Führung

Wie der Name bereits vermuten lässt, setzt sich die Vorgehensweise aus Zielen (Objectives) und Kernergebnissen (Key Results) zusammen. Ein Unternehmen legt übergeordnete Ziele fest und formuliert maximal vier konkrete Kernergebnisse, um dieses Ziel zu erreichen. Diese Ziele werden nicht einfach vom Management vorgegeben, sondern in Zusammenarbeit mit der Belegschaft definiert. Der Chef gibt lediglich die übergeordnete Richtung vor, in die sich die Firma entwickeln soll. Über die genaue Umsetzung entscheiden die einzelnen Abteilungen selbst.

Dadurch können sich die Mitarbeiter mit ihren Zielen und den damit zusammenhängenden Aufgaben stärker identifizieren. Auch der Zeitraum ist anders festgelegt. Um flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, gelten die Ziele jeweils für ein Quartal. Das Management beschränkt sich dabei auf maximal fünf Ziele, um die vorhandenen Ressourcen effektiv einzusetzen. Die OKR der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter sind dabei jederzeit von allen einsehbar. Damit soll sich die Kommunikation untereinander verbessern und Doppelarbeit vermieden werden. In diesem Artikel lesen Sie, wie konkrete Ziele und Kernergebnisse in der Praxis aussehen können.

Entweder ganz oder gar nicht

Um von diesen Vorteilen profitieren zu können, braucht es eine Grundsatzentscheidung des Managements. Wenn einzelne Abteilungen nach der OKR-Methode arbeiten, die Kollegen von nebenan aber ganz andere Prinzipien verfolgen, verpuffen die Vorteile der verbesserten Kommunikation und effektiveren Ressourcennutzung. Darüber hinaus ist es wichtig, die Ziele nicht zu hoch zu stecken. Zwar gehe es nicht darum, „zehn Prozent besser zu werden, sondern zehn Mal so gut wie bisher“, sagt Marco Alberti, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Murakamy. Doch wenn die gesteckten Ziele nicht ansatzweise erreicht werden können, sorgt das für Frust bei den Mitarbeitern. Diese benötigen zudem ausführliche Schulungen, wenn das Prozedere neu implementiert wird. Weitere Risiken und Nachteile der OKR-Methode finden Sie hier.